物流專線整合之痛點(diǎn)

       專線之所以能生存下來(lái)，就在于他的專業(yè)，專注，專心；在于他的低成本、靈活性，點(diǎn)點(diǎn)直達(dá)的便捷性。有“磚家”在那里想當(dāng)然地批判什么專線無(wú)網(wǎng)絡(luò)、規(guī)模小、沒(méi)競(jìng)爭(zhēng)力等弱點(diǎn)。但如果專線都做成網(wǎng)絡(luò)型、規(guī)模性企業(yè)，那以上所說(shuō)的那些優(yōu)勢(shì)也就蕩然無(wú)存了。可以說(shuō)專線的那些優(yōu)勢(shì)，從另一個(gè)層面上來(lái)說(shuō)的確也是專線的劣勢(shì)，這幾年專線的很多業(yè)務(wù)已被網(wǎng)絡(luò)型快遞公司和快運(yùn)公司（網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)）搶走。但也是憑借著專線的那些“優(yōu)勢(shì)”依然吸引著一部分客戶。所以，雖然專線的市場(chǎng)在萎縮，但專線企業(yè)不會(huì)消失，一些需要個(gè)性化服務(wù)的貨主更不用說(shuō)，快運(yùn)和快遞企業(yè)的一部分業(yè)務(wù)也需要通過(guò)專線來(lái)操作，未來(lái)專線和快遞和快運(yùn)企業(yè)也是一種共存和互補(bǔ)關(guān)系，

       我們知道現(xiàn)在大多數(shù)專線老板的個(gè)人文化水平相對(duì)還是比較低的，過(guò)去他們之所以能把專線做起來(lái)，一是源于自己的小聰明和頭腦靈活；二是這些老板一般都比較勤奮，肯吃苦；三是過(guò)去的專線市場(chǎng)是供小于求，競(jìng)爭(zhēng)小，只要能入門(mén)，專線零擔(dān)市場(chǎng)還是非常好做的，容易賺錢(qián)。而現(xiàn)在市場(chǎng)環(huán)境變了，進(jìn)入了專線供大于求階段，競(jìng)爭(zhēng)激烈，市場(chǎng)價(jià)格越來(lái)越低，這個(gè)時(shí)候靠小聰明和勤奮刻苦已經(jīng)不行了，過(guò)去是不愁業(yè)務(wù)，而現(xiàn)在是嚴(yán)重缺少業(yè)務(wù)。所以，未來(lái)的專線企業(yè)必須要有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，因?yàn)榈兔麑⑹墙窈髮＞€行業(yè)的常態(tài)，而想在這種低毛利狀態(tài)下盈利，專線企業(yè)就必須要降低經(jīng)營(yíng)成本或者大量接單，前面說(shuō)了，專線企業(yè)的成本實(shí)際上已經(jīng)足夠低，基本沒(méi)多少可壓的空間，所以只能通過(guò)大量接單才能保證專線的生存和賺錢(qián)。

       同時(shí)，市場(chǎng)萎縮了，業(yè)務(wù)就那么多，所以要生存下來(lái)，專線之間將要展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于今后專線企業(yè)而言，不僅要在服務(wù)上去改善，而且要具備較強(qiáng)的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)能力，過(guò)去那種坐等上門(mén)的業(yè)務(wù)可能會(huì)變得越來(lái)越少，專線企業(yè)必須要具有業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)能力，也即專線要兼?zhèn)淙轿锪鞯哪芰?，否則就要會(huì)被市場(chǎng)淘汰。

       有人說(shuō)起專線，總是怒其不爭(zhēng)，說(shuō)他們不求上進(jìn)，不愿意改變。實(shí)際上，現(xiàn)在大多數(shù)專線企業(yè)老板都能意識(shí)到專線市場(chǎng)的現(xiàn)狀和他們所面臨的問(wèn)題，最起碼他們心里也是非常清楚的，一些意識(shí)高，能力強(qiáng)的專線老板已經(jīng)適應(yīng)了物流市場(chǎng)環(huán)境的變化，應(yīng)對(duì)的游刃有余，業(yè)務(wù)不降反增；而另一部分不適應(yīng)市場(chǎng)變化的專線企業(yè)已逐漸主動(dòng)退出或繼續(xù)觀望；剩下的大多數(shù)專線老板都在尋求改變，他們也想著提升專線的服務(wù)能力，去主動(dòng)地拓展市場(chǎng)，但無(wú)奈自身能力有限，很難去改變什么。想去市場(chǎng)招聘來(lái)幫助自己的人，但由于專線自身的特點(diǎn)決定很難找到能力強(qiáng)的人來(lái)幫助他們。于是很多專線選擇了抱團(tuán)取暖，通過(guò)聯(lián)盟或聯(lián)合成立公司相互取長(zhǎng)補(bǔ)短，降低經(jīng)營(yíng)成本。

       有“磚家”在哪里指點(diǎn)，專線應(yīng)該降低成本，應(yīng)該怎么去做，實(shí)際上單個(gè)專線的成本已經(jīng)被降低到極致，很難再去挖掘了。那就只有通過(guò)抱團(tuán)來(lái)進(jìn)行成本的降低，這里說(shuō)的專線聯(lián)盟不同于那些打著整合專線公司的網(wǎng)絡(luò)型平臺(tái)公司，那些公司大多是來(lái)借助專線的力量，要不是想整合掉他們，要不就是通過(guò)所謂的賦能，給他們提供金融產(chǎn)品、開(kāi)票，搞共采等事，實(shí)際上并不能給專線帶來(lái)多大改變和業(yè)務(wù)。

       我們這里說(shuō)的專線整合，一般都是相互間非常熟悉或線路相互或互補(bǔ)的專線之間的整合，這種整合主要又分為兩種，同線整合和異線整合；同線整合，就是幾個(gè)做相同線路或同一省份不同線路的幾家專線抱團(tuán)聯(lián)合，以實(shí)現(xiàn)線路上的互補(bǔ)，從而加強(qiáng)各自線路的接單能力；而異線整合即不同線路之間的幾家專線公司抱團(tuán)，這一般都是位于同一個(gè)園區(qū)，他們一起共同成立一家統(tǒng)一品牌的公司（其實(shí)就是一家三方公司），目的主要是增加專線自身的接單能力，另外，也可以通過(guò)集采和資源的共用來(lái)節(jié)約成本，老漂覺(jué)得這是專線企業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向之一。這種小聯(lián)盟一般沒(méi)有資本支撐，在內(nèi)部達(dá)成一致，清楚聯(lián)盟的戰(zhàn)略和目標(biāo)后，一定要快速推動(dòng)，但又要循序漸進(jìn)，一件一件事去落實(shí)，聯(lián)盟的效果才會(huì)逐漸體現(xiàn)，最終讓聯(lián)盟的成員企業(yè)受益。

       但目前這些聯(lián)盟企業(yè)最大的問(wèn)題，還是人的問(wèn)題，執(zhí)行力的問(wèn)題。這個(gè)組織中一定要有一個(gè)強(qiáng)有力的執(zhí)行者，或者能協(xié)調(diào)各方的協(xié)助者，否則就很難形成合力，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“整而不合，聯(lián)而不盟”的情況。這種整合一旦拖的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)而沒(méi)結(jié)果，各條專線的積極性就會(huì)被磨掉，最終，導(dǎo)致聯(lián)盟的失敗。

       有人說(shuō)，這還不簡(jiǎn)單，找一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)操盤(pán)不就行了，這是典型的紙上談兵，這種小的專線整合公司一般都是幾條專線自籌資金而組成，沒(méi)資本支持，根本沒(méi)有多余的資金去找專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)操盤(pán)，且稍有能力的職業(yè)經(jīng)理人也看不上這樣的公司，所以只能依靠和發(fā)揮聯(lián)盟組織中自身人員的能力，而這其中最關(guān)鍵的就是選一位相對(duì)有能力能服眾的牽頭人，或適當(dāng)?shù)睦猛饬托袠I(yè)資源來(lái)實(shí)行自我整合，這種整合與資本型專線聯(lián)盟不同，操盤(pán)者一定知道自己聯(lián)盟的目的和目標(biāo)，按計(jì)劃去一步一步實(shí)現(xiàn)。